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自中央提出创建学习型社会以来，各种学习型组织的创建工作高潮迭起，特别是党的十七届四中全会把建设马克思主义学习型政党作为一项“重大而紧迫的战略任务”提到全党面前之后，学习型党组织和一般学习型组织的创建活动更是如火如荼。然而尽管各级领导大力推动学习型组织的创建工作，许多单位和广大民众也投入了大量精力和物力，但事实上不少单位仍感觉这项活动很难深入开展，难以达到预期效果。问题的关键在于不少人狭隘甚至歪曲地理解学习型组织理论，没有抓住它的精神实质，在创建实践中找不到推进工作的抓手和着力点。
社会上对学习型组织的狭隘理解
尽管学习型组织已经成为一个时髦词汇，但是不客气地讲，很大一部分人并没有理解它的实质，对它的理解非常狭隘，误以为学习型组织的核心任务就是简单地获取知识即通常所谓的“学习”，正是这种狭隘理解阻碍了学习型组织创建工作的深入开展。简单说，这种狭隘的理解有以下三种表现形式。
第一种，误以为学习型组织就是重视学习的组织，认为学习型组织的意义在于它强调学习的重要性。从这种理解出发，一些人在宣传推广学习型组织理论的时候，大谈特谈学习的意义和重要性，大量罗列古今中外重视学习的名言警句和知名案例；在创建活动中，不少单位的领导反复强调学习重要性，有的甚至言必称学习，逢会必讲学习的重要意义。但是无论怎样强调学习之重要，仍然无法真正激发广大民众的学习热情，投入到所谓学习活动中的大量人力财力和物力也并没有转化为真正的生产力。事实上重视学习不等于会学习，重视学习的组织不一定就是学习型组织。正如他们所言，古往今来人们都非常重视学习，没有一个成功的组织不重视学习。这种狭隘的理解只停留在表面上，往往动员时的口号慷慨激昂，一到实际操作就不知道从何处着手。
第二种，误以为创建学习型组织是一场运动，把创建活动当成是宣传的难得机会，大搞各种形式主义。例如有的单位，隆重召开学习启动仪式，动员报纸、电视、网络等各种媒体高调自我宣传，甚至安排群众敲锣打鼓为宣传造势，接着要求各级领导表态带头学习，要求人人参与集体学习，不时组织几次所谓的知识竞赛活动，掀起几个学习“高潮”，以参加人次、笔记文字数量等指标评出几个先进集体和模范个人，在社会媒体上大力宣传，最后领导作总结性讲话，总结所谓的经验，要求活动持续开展。这样的学习表面上热热闹闹，实际上不仅什么问题也没有解决，而且浪费了不少精力和资源，引起大家的普遍反感。这样的形式主义学习可谓是劳民伤财，怨声载道，败坏学习的名声。
第三种，误以为学习型组织的学习就是获取知识信息，拓展大家的知识视野。一些地方在学习的内容上下了很大的功夫，邀请专家学者和领导干部列出书目，涵盖领域相当广泛，有法规文件、理论性很强的学术著作，也有操作性很强的技巧类书籍。在选定学习材料之后，要求人人阅读、竞赛学习，领导干部带头提交读书心得、学习笔记，在学习活动取得了阶段性成效之后，总结经验再持续推进。与前两种歪曲的理解和形式主义的创建活动相比，这种理解和实践已经非常不易。但是客观地讲，这种理解仍然过于狭隘。实际上学习型组织的学习不仅仅是获取知识信息的活动，而且是把“学习”当作是知识共享与管理、激发创造渴望与潜能的一种手段和方法。
学习型组织是一种科学的管理方式
实际工作中，学习型组织的创建工作为什么流于形式？是每位领导干部都热衷于搞形式主义吗？并不完全是。问题出在大家只是从表面上断章取义或者浅尝辄止地理解学习型组织，并用以往简单化、运动式的老方法来抓信息化时代的组织学习。实际上学习型组织是以学习为切入点和抓手的一种的组织管理方式，它不仅涉及知识的获取及其形式与方法，还涉及组织内部的任务模式、组织结构、工作机制与流程、文化价值观念、知识信息资源等一系列要素的优化与重组。
20世纪以来，管理理论从总体上看有两大潮流。一种是以不断强化岗位职责为主要特点的角色管理，另一种是以强调组织创新能力为主要特点的智能管理。前者的直接目的是提高组织执行力，它要求在组织中给每一个人进行精确定位，把组织的程序和规范严密化，并辅以严厉的奖惩措施对角色的行为进行严格控制。这种潮流后来逐步壮大，包括泰勒制、5s管理、7s管理、6西格玛管理、全面质量管理等都属于这一类。后者的努力方向是提高团队智商，以此提高企业捕捉机会、应对风险的能力。它的特点是以团队智能为管理对象，通过给员工智力活动提供多样化的自由空间，激发他们学习和创新。像头脑风暴法、t型管理、双环学习法、学习型组织、知识管理、创新管理等均属于这类管理，这是信息化、经济全球化和高新技术迅猛发展和市场经济不确定性增加的必然要求。
学习型组织理论不只是解决组织学习的理论，而且是旨在提高团队智商、实现组织升级的管理理论。它通过开展有效的学习研讨活动，在成员之间实现知识信息的共享和心灵的对话交流，从而打破组织内部的部门壁垒和岗位“陷阱”，在实际运行层面上使组织结构和任务模式更加灵活且富有创造活力，让组织更加适应信息化、全球化和科学技术高新化所导致的复杂多变的内外部环境，从而实现组织升级发展。
彼得?圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中提及的五项修炼，实际上正是围绕组织中存在的各种主要管理问题展开的。自我超越的修炼主要针对个人学习工作动力不足，共同愿景的修炼主要针对组织缺乏内在凝聚力和战斗力，心智模式的修炼主要针对思维定式以及创新活力缺乏，系统思考的修炼则主要针对广泛存在的部门主义和个人“沉溺”于自身岗位看问题，团队学习的修炼则主要针对团队的学习研讨方法。中央党校钟国兴教授提出的链式学习法，之所以广受欢迎，成为“学习型的热门法则”，也正在于它通过学习要素和环节巧妙安排，实现组织内部要素的合理重组，促进团队智商的提高和组织的能力升级。
（摘自《中国共产党新闻网》） （2）
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